2024年3月16日发(作者：闫慕蕊)
维普资讯
夏新的多元化困局
造成夏新目前困境的原因包括核心技术缺失 营销策略不当 行业市场环境不好 资金量不足等
等。但根本原因还是在于多元化失误引发的一系列不良连锁反应。
■文／吴勇毅
最近，夏新电子有点烦，时运不
齐，命途多舛。巨亏、换帅、卖楼、
损额还将加大。财报称夏新一直处于
亏损状态，上半年巨亏３．５亿元，第
三季度再度亏损１．１亿元，并做出全
年亏损的预告。
脸”并非空穴来风，正是夏新一贯以
来经营思想脉络留下的一个痼疾一
一
退出卖场、转型，给欲在突围、冲出
困境的夏新电子，蒙上了一层厚厚的
阴影。这家一度在市场上叱吒风云的
企业，究竟在演绎怎样的故事？
“时髦产业的追逐主义者”、“战略
的善变者”。１０多年来哪个行业的行
而在２００７年ｌ１月初开始，夏新
新产业之一液晶电视悄然陆续退出
一
情好，夏新就会毫不犹豫地加入进
来，哪里有利润就往哪里钻。无论是
在上世纪八九十年代的录像机热、影
些城市家电大卖场，销售“阵地”
夏新极速“变脸”
２００７年ｌ２月２２日，夏新发布Ｉ临
在不断缩水。就此，夏新表示，乃迫
于成本压力而对销售渠道进行策略
调整。
碟机热，还是近几年的手机热、汽车
热、３Ｃ热、３Ｇ热、液晶电视热，夏
新像是“夸父追日”，几乎没有放过
时公告称，同意李晓忠因个人原因辞
去总裁职务，同时聘任卢振宇为公司
总裁。
更早一些，２００７年４月，夏新宣 任何一个热潮。
布退出品牌笔记本市场，仅为第三方
提供０ＤＭ代工服务。可是事隔不到
一
不知疲倦的追逐着热与光芒诚然
可贵，然而这样盲目的产业追逐导致
的唯一结果就是：因过于急功近利，
浮躁不专注，所处的行业一旦出现波
动，企业自身就会动摇原先追求的信
念，热度大减不再继续投入，就会加
２００７年１２月２３日夏新公告透
露，夏新电子以不低于资产评估报告
最终确认的价格出售夏新上海科研
大楼，以撤销该研发基地、缩减研发
成本。
年半之前，２００６年６月份，夏新在
上海大张旗鼓发布了全新的笔记本
品牌战略，宣布两三年之内，要进入
该领域前三。
２００７年１２月２９日夏新刊登２００７
夏新“变脸”，让业界再次感受
到了“其兴也勃焉，其衰也忽焉”的
古语。
其实近来夏新一系列快速“变
速下滑曲线，最后什么也追不到。
年年度业绩补充预告，公司第四季度
经营状况并未得到改善，预计在前三
个季度亏损的基础上，２００７年度亏
３８
再进一步深究，为什么夏新总如
此冲动、不断善变，不断追逐一些不
切实际的东西？其脑子深处是什
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ４，２００８
维普资讯
么？其实在夏新决策层的心目中，
“做大，不一定强，做不大一定不强，
包装等领域，甚至参股银行、证券
等，最终形成貌似庞然大物的多元化
亿时空等）、日韩系（东芝、索尼、
三星等）、欧美系（Ｄｅｌｌ、ＩＢＭ、ＨＰ
等）三足鼎立分庭抗礼，狭窄的笔记
要做大就要搞多元化”的思想一直根
深蒂固。
经营大格局。夏新就是其中“头脑发
热、行为冲动”的一员。
２００２年靠一款Ａ６、Ａ８新机重
本电脑市场早已拥挤不堪。一个新手
能有多大作为？
２００６年夏新又决定抢先进军国
内尚未正式发牌，前景十分看好的
不可否认，在选择专业化还是多
元化的问题上，夏新是有着惨痛教训
的，录像机、ＶＣＤ等产业的迅速衰落
振、名噪全国后，因为竞争对手迅速
跟进，迎头赶上，风光不到一年多，
夏新又陷入衰退边缘。２００４年，夏新 是夏新至今难以忘却的梦魇。ｌ ９９９
３Ｇ手机，豪赌３Ｇ手机，让人多少体
味到了老总李晓忠充满激情、热情背
后的一丝赌性。
年随着ＶＣＤ行业的沦落和新投资的
拖累，夏新每股收益迅速下降至０．
ＩＩ元，并在随后的２０００年、２００１年
连续亏损，戴上“ＳＴ”的帽子。在饱
尝了“将鸡蛋放在一个篮子里”的苦
果后，夏新决定“将鸡蛋放在不同的
篮子里”，决定进军手机业，希望借
决定再度出击，正式全面启动覆盖通
信、计算机、消费电子三个领域浩大
的“３Ｃ战略”，重点战略部署在通信
其实在２００２年凭一款Ａ８和后来
的Ａ６赚了大钱后，夏新决定横向拓
展，和波导一样，还考虑过投资汽
车、房地产，夏新希望以多元化规避
（手机、小灵通），家电（液晶、背投、
ＤＶＤ）、ＩＴ（笔记本、ＭＰ３）三大
产业线上，将夏新电子打造成为一个
３Ｃ品牌王国。
掐指一算，夏新，这个年轻的品
手机产业的风险，也能覆盖到日后的
３Ｃ融合。
此分担经营风险谋求更大的发展，开
辟角逐市场的新基点，寻找新的利润
增长点，开始走上多元化之路。
牌，在夏新电子上市不到８年的时间 多元化高峰，夏新可谓儿孙满
堂，一时盛况空前。
里，其业务触角已遍及所有国内当今
热门行业。其中最大动作之一就是 对夏新以３Ｃ融合为核心的“相
关多元化”发展战略，当时人们不禁
在多元化征途中迷失
２０００年以来，国内ＩＴ、家电业
２００４年８月，夏新首批５００台自主研
发、全程制造的Ｖ３笔记本电脑在厦
门下线，同时夏新表示两三年之内，
就问：“多元化战略，对于夏新来说，
究竟是意味着充满希望的未来，还是
一
在产业上贪大求全、重复建设的现象
十分严重。每个大型企业都在迅速扩
军，都号称要建全国、全球最大的生
产线，不断高举多元化大旗，挥舞资
本长袖并吞八方，在多元化之路大步
踏进，以资本运作方式拓展到其它非
相关、不太强的产业，进行多种业态
渗透经营，囊括家电、ＩＴ、地产、汽
车、生物工程、医药、食品、饮料、
要进入该领域前三甲。动作之二是
２００６年３月，夏新宣布在厦门投资数
亿元建设的、可年产百万台以上的液
晶电视生产基地。
个万劫不复的深渊？”
其实多子不等于多福，不熟悉的
地方未必风景独好。你在手机业市场
上叱咤风云，并不代表在你不熟悉的
进攻完全陌生的笔记本电脑领
其它行业也能呼风唤雨。多元化惨败
屡见不鲜之例，在其它不熟悉的行
域让业界觉得夏新的“胆大妄为”有
点不可思议。因为国内的笔记本电脑
市场上，本土系（联想、明基、八
业，你仍是新手，上路必是坎坷艰
险，甚至布满陷阱。
兵马未动，粮草先行。好的品牌
没有资金是不行的，一个企业的多元
化品牌经营要与资本经营捆绑一起，
否则容易断奶，命悬一线，再好品牌
战略也难于为继。手机、液晶电视、
笔记本的研发、推广吞金量都很惊
人，没有巨大财团支持，是难于启动
迈开大步的，而夏新小盘资本是难于
激活自己庞大的多元化。
想到夏新，人们不禁会想到“同
门兄弟”也曾在多元化败走麦城的厦
华电子。其实厦华的实力也难以支撑
其贪大求全的多元化发展思路，同时
也没有充分重视低成本扩张战略在
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ４．２０ｏ８ ３９
维普资讯
产业转型过程中的重要作用，其结果
是，撤胡椒面式的多元投资分散了主
业，最终被迫走上了重组之路。
很大压力，夏新不得不对自己的笔记 营业收入仅９．１５亿元，同比下滑５０．
２％，毛利同比下降ｌ５．４４％。
可以说，要同时在多条线上作
本战略进行重大调整，原设于一线市
场中轴点的上海ＩＴ营销中心，迁回
了厦门。直至２００７年４月，因资源有
限，夏新迅速退出自有品牌笔记本市
场，仅为第三方提供ＯＤＭ代工服务。
据悉，支撑夏新最大现金流的是笔记
本代工制造，而它同样遭遇了挫折，
夏新的总资产只有二、三十亿
元，却要支撑几大产业，这是远远不
够的。即使这些钱都投到手机上，也
难于与诺基亚、三星抗衡，更不要说
战，对于资本并不太雄厚的夏新来
说，无疑会步履维艰。这也诚如夏新
董事长苏振明所说的“投资不利是
夏新遇到的最大挫折，笔记本电脑
的利润空间越来越小。液晶电视，几
乎所有国内企业都遇到了困难，没
“其它孩子也要喝奶”。一位专家说，
夏新要有２０多亿的现金流才能搞得
动多元化产业，否则就是“半青不
熟”的。在手机市场陷入苦战的局面
下，夏新已不可能拿出太多的资源来
而２００７年上半年，由于下游终端及
代工竞争惨烈，夏新代工制造业务同
比下降４１％，毛利率下滑１３．４１％。
有一家做起来的。夏新对其的投资
实际上导致主业不突出，这三个产
品，如果细分，可以说是三个不同的
至于液晶电视领域，夏新虽已投
入巨资，但目前也是收效较微。厦门
电视工厂虽已投产，但销量有限。目
支撑液晶电视、笔记本电脑的发展，
其生存空间是难以取得实质的突破，
这给急速多元化扩张的夏新埋下了
产业，在三个战场同时出击，对夏新
而言压力很大。”
前，夏新液晶电视在ＩＴ大卖场渠道
已逐渐收缩，不再倚重国美、苏宁等
连锁渠道。
２００７年，由于黑手机及国外品牌
不可否认，品牌多元化有其积极
向上的一面，但是负面因素也很明
很大隐患。
事实发展也如此。夏新多元化速
度很快，单在笔记本上短短时间内就
开发上市了好多款式，然而２００５年
开局仍不顺，国外品牌掀起的价格战
洗牌让夏新这样的弱势品牌承受了
显。多元化战略，不要说资金链能否
得到有效保证这个根本，单是企业内
部的管理体系、人员的思维方式以及
企业文化理念就给企业带来巨大挑
冲击，加上夏新期待的３Ｇ牌照没有
发放，夏新与波导等国产手机品牌遭
遇寒流。仅２００７年上半年，其手机
战，不可避免带来管理难度的增加和
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ４，２００８
维普资讯
管
理
成本的骤
升
很
多
企
业
就
是
在
多
，
同
时多
元
化
，
夏
新
一
定
要
充
分
掌控
，
液晶
电视
元
件
、
、
影
碟
机
、
、
系
统
集成
、
电
子
元化
发
展
的
过
程中
患
上
了
“
大
企
业
多
元化
脚
步的
时
间间
隔
性
国际
多
，
电子
商务
地
产等项
目
，
清
理
病
低
”
，
表
现
为
沟
通
成
本增
加
、
效率
降
、
元
化
通
常
做
法
是分类分批
进
入
试水
一
与
手机
主
业无
关或关
联
度
不
大的投
资项
目
集中
精
力
做
好手
机
，
，
、
部门利
益
与
企
业
利
益
发
生
冲
突
。
般
一
类新行
业进
入
应
以
，
3
5
年考
让
有
限
。
资
源设
置
重
复等
尽
管很
多
雄
心
勃勃
的
国
内
企
业
在谈
及
未
来发
展
时
言
必
称
多
元化
来
看
数
。
，
，
核期
整
，
行而继
续
做
一
，
不行
则
及早
调
的
资
源
得到
最
大
限
度
的
利
用
上
，
事实
最
忌
个时期
同
时
宣
布
要进
入
这
无
异
分
散精
力拖累
主
，
卢振宇曾先
后
担
任
、
T
C
L
电脑
副
，
但
迄
今
为
止
，
从全
球
范
围
不同行
业
业
。
，
总
经理
神
舟
电
脑
总
经
理
等
职
“
因
将
多
元化
战
略
的
成功
仍
属
极少
5
00
愚
以
为夏新多
元
化不
如
二
元
，
长城电
脑
迅
速扭
亏而
被
冠
以
救
火
队
长
”
在
世界
一
强
前
10
名中
，
也
只
有
化
，
强
调
手机
主
业
一
再从
电
脑
或
液
晶
，
的称
号
，
因
此
我们对
夏
新
扭亏
为
。
G
E
家
成功实现
了
真
正
意
义
上
的多
，
电
视择
取
项
，
加以
重
点
培
育
。
毕
竟
盈
还
是
有
信
心
的
元化
发
展
而
坚持专
业
化
战略
并取
得
多
子
多孙难养
啊
也
许
正
是
为
了
表
明
夏
新
电子坚
持
成
功
的
企
业
则
不
胜枚
举
：
微软
亚
、
、
诺
基
厦华
两
年前
就
开
始
走
与
夏
新
迥
异
的道
路
略
定
位
，
，
手
机
主业
的初衷
不会
改
变在
刚刚
平
，
三
星
、
高
通
……
放弃多
元化
，
重
新
制
定
战
，
息
完换
帅
月
2
日
，
、
转
型风
波
之后
、
，
2008
年
1
当
然造
成
夏
新
目
前
困
境的
原因
不
只是
多
元
化
，
集中拳头的
力
量
一
全
心
在高
展
讯
夏
新
、
酷
乐
联
合发布
还
有包
括核
心
技
术缺
、
清
平板
电
视领
域
专
、
个领
域中做
到做
这
或许能给
夏
新
一
了
中
国
本
土
首款
正
版
音乐
手机
解
决
方
案
，
失
争
、
营
销
策略
不
当
无
序的市场竞
、
做
大
、
做
强
。
。
同
时
基
于
该
解决
方
案的夏
新
、
同
业
市场环
境不好
，
资
金
量
不足
些
有
益
启示M
TV
“
音乐
手机
A
616
、
A636
也
在
。
等
等但根
本
原因还是
在
于
多元化
失
误
引发
一
卢振宇
空
降
”
夏
新
，
被
业
内
普
、
20
08
年
元
旦
期间
正
式
上
市
。
这
让
我
系
列
连锁
负
面
症
状
。
遍
认
为
是
夏
新
电
子
的转
型
重
振前
们
看
到
夏
新新
的
希
望
兆
。
愚
以
为
，
在
巨
亏
的
手
机
业
务
面
慧
、
我
们
有
理
由相信夏
新
，
一
定有
智
，
夏
新出
路
探讨
夏
新多
元化
不是
不
行
但
是
，
一
前卢总
不妨
高举
二
元
化为
主
的
经
营
，
有能力扭
转
乾
坤
一
，
东
山
再起
再
口
定
战略
，
以手
机
为
主
战
略
，
，
继
续
做专做
C
次
给
国
人递
交
作
者单
位
份漂亮
的
答
卷
!
不
能
冒
进
、
大跃
进
，
，
历
史
经
验
教训
已
强
做
大
同
时借
助
自
身的
P
行
业
背
，
厦
门
智
者恒
通
管
理
顾
问
机
构
无
数次
告
诉
业
界
多元
化必须十
分谨
景
，
重
燃
夏
新
笔记
本品牌战火
3
C
再次
编
辑
王
仕
斌
慎从事
，
全面
审
视
自
己
，
正
确
评
估内
。
规划新的
品牌
战略
；
其
次
敢
壮
士
、
外
环
境
，
非有
八
九分把
握
不可进
入
断腕
，
忍
痛剥
离
品
牌
技术
不
突
出的
2024年3月16日发(作者：闫慕蕊)
维普资讯
夏新的多元化困局
造成夏新目前困境的原因包括核心技术缺失 营销策略不当 行业市场环境不好 资金量不足等
等。但根本原因还是在于多元化失误引发的一系列不良连锁反应。
■文／吴勇毅
最近，夏新电子有点烦，时运不
齐，命途多舛。巨亏、换帅、卖楼、
损额还将加大。财报称夏新一直处于
亏损状态，上半年巨亏３．５亿元，第
三季度再度亏损１．１亿元，并做出全
年亏损的预告。
脸”并非空穴来风，正是夏新一贯以
来经营思想脉络留下的一个痼疾一
一
退出卖场、转型，给欲在突围、冲出
困境的夏新电子，蒙上了一层厚厚的
阴影。这家一度在市场上叱吒风云的
企业，究竟在演绎怎样的故事？
“时髦产业的追逐主义者”、“战略
的善变者”。１０多年来哪个行业的行
而在２００７年ｌ１月初开始，夏新
新产业之一液晶电视悄然陆续退出
一
情好，夏新就会毫不犹豫地加入进
来，哪里有利润就往哪里钻。无论是
在上世纪八九十年代的录像机热、影
些城市家电大卖场，销售“阵地”
夏新极速“变脸”
２００７年ｌ２月２２日，夏新发布Ｉ临
在不断缩水。就此，夏新表示，乃迫
于成本压力而对销售渠道进行策略
调整。
碟机热，还是近几年的手机热、汽车
热、３Ｃ热、３Ｇ热、液晶电视热，夏
新像是“夸父追日”，几乎没有放过
时公告称，同意李晓忠因个人原因辞
去总裁职务，同时聘任卢振宇为公司
总裁。
更早一些，２００７年４月，夏新宣 任何一个热潮。
布退出品牌笔记本市场，仅为第三方
提供０ＤＭ代工服务。可是事隔不到
一
不知疲倦的追逐着热与光芒诚然
可贵，然而这样盲目的产业追逐导致
的唯一结果就是：因过于急功近利，
浮躁不专注，所处的行业一旦出现波
动，企业自身就会动摇原先追求的信
念，热度大减不再继续投入，就会加
２００７年１２月２３日夏新公告透
露，夏新电子以不低于资产评估报告
最终确认的价格出售夏新上海科研
大楼，以撤销该研发基地、缩减研发
成本。
年半之前，２００６年６月份，夏新在
上海大张旗鼓发布了全新的笔记本
品牌战略，宣布两三年之内，要进入
该领域前三。
２００７年１２月２９日夏新刊登２００７
夏新“变脸”，让业界再次感受
到了“其兴也勃焉，其衰也忽焉”的
古语。
其实近来夏新一系列快速“变
速下滑曲线，最后什么也追不到。
年年度业绩补充预告，公司第四季度
经营状况并未得到改善，预计在前三
个季度亏损的基础上，２００７年度亏
３８
再进一步深究，为什么夏新总如
此冲动、不断善变，不断追逐一些不
切实际的东西？其脑子深处是什
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ４，２００８
维普资讯
么？其实在夏新决策层的心目中，
“做大，不一定强，做不大一定不强，
包装等领域，甚至参股银行、证券
等，最终形成貌似庞然大物的多元化
亿时空等）、日韩系（东芝、索尼、
三星等）、欧美系（Ｄｅｌｌ、ＩＢＭ、ＨＰ
等）三足鼎立分庭抗礼，狭窄的笔记
要做大就要搞多元化”的思想一直根
深蒂固。
经营大格局。夏新就是其中“头脑发
热、行为冲动”的一员。
２００２年靠一款Ａ６、Ａ８新机重
本电脑市场早已拥挤不堪。一个新手
能有多大作为？
２００６年夏新又决定抢先进军国
内尚未正式发牌，前景十分看好的
不可否认，在选择专业化还是多
元化的问题上，夏新是有着惨痛教训
的，录像机、ＶＣＤ等产业的迅速衰落
振、名噪全国后，因为竞争对手迅速
跟进，迎头赶上，风光不到一年多，
夏新又陷入衰退边缘。２００４年，夏新 是夏新至今难以忘却的梦魇。ｌ ９９９
３Ｇ手机，豪赌３Ｇ手机，让人多少体
味到了老总李晓忠充满激情、热情背
后的一丝赌性。
年随着ＶＣＤ行业的沦落和新投资的
拖累，夏新每股收益迅速下降至０．
ＩＩ元，并在随后的２０００年、２００１年
连续亏损，戴上“ＳＴ”的帽子。在饱
尝了“将鸡蛋放在一个篮子里”的苦
果后，夏新决定“将鸡蛋放在不同的
篮子里”，决定进军手机业，希望借
决定再度出击，正式全面启动覆盖通
信、计算机、消费电子三个领域浩大
的“３Ｃ战略”，重点战略部署在通信
其实在２００２年凭一款Ａ８和后来
的Ａ６赚了大钱后，夏新决定横向拓
展，和波导一样，还考虑过投资汽
车、房地产，夏新希望以多元化规避
（手机、小灵通），家电（液晶、背投、
ＤＶＤ）、ＩＴ（笔记本、ＭＰ３）三大
产业线上，将夏新电子打造成为一个
３Ｃ品牌王国。
掐指一算，夏新，这个年轻的品
手机产业的风险，也能覆盖到日后的
３Ｃ融合。
此分担经营风险谋求更大的发展，开
辟角逐市场的新基点，寻找新的利润
增长点，开始走上多元化之路。
牌，在夏新电子上市不到８年的时间 多元化高峰，夏新可谓儿孙满
堂，一时盛况空前。
里，其业务触角已遍及所有国内当今
热门行业。其中最大动作之一就是 对夏新以３Ｃ融合为核心的“相
关多元化”发展战略，当时人们不禁
在多元化征途中迷失
２０００年以来，国内ＩＴ、家电业
２００４年８月，夏新首批５００台自主研
发、全程制造的Ｖ３笔记本电脑在厦
门下线，同时夏新表示两三年之内，
就问：“多元化战略，对于夏新来说，
究竟是意味着充满希望的未来，还是
一
在产业上贪大求全、重复建设的现象
十分严重。每个大型企业都在迅速扩
军，都号称要建全国、全球最大的生
产线，不断高举多元化大旗，挥舞资
本长袖并吞八方，在多元化之路大步
踏进，以资本运作方式拓展到其它非
相关、不太强的产业，进行多种业态
渗透经营，囊括家电、ＩＴ、地产、汽
车、生物工程、医药、食品、饮料、
要进入该领域前三甲。动作之二是
２００６年３月，夏新宣布在厦门投资数
亿元建设的、可年产百万台以上的液
晶电视生产基地。
个万劫不复的深渊？”
其实多子不等于多福，不熟悉的
地方未必风景独好。你在手机业市场
上叱咤风云，并不代表在你不熟悉的
进攻完全陌生的笔记本电脑领
其它行业也能呼风唤雨。多元化惨败
屡见不鲜之例，在其它不熟悉的行
域让业界觉得夏新的“胆大妄为”有
点不可思议。因为国内的笔记本电脑
市场上，本土系（联想、明基、八
业，你仍是新手，上路必是坎坷艰
险，甚至布满陷阱。
兵马未动，粮草先行。好的品牌
没有资金是不行的，一个企业的多元
化品牌经营要与资本经营捆绑一起，
否则容易断奶，命悬一线，再好品牌
战略也难于为继。手机、液晶电视、
笔记本的研发、推广吞金量都很惊
人，没有巨大财团支持，是难于启动
迈开大步的，而夏新小盘资本是难于
激活自己庞大的多元化。
想到夏新，人们不禁会想到“同
门兄弟”也曾在多元化败走麦城的厦
华电子。其实厦华的实力也难以支撑
其贪大求全的多元化发展思路，同时
也没有充分重视低成本扩张战略在
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ４．２０ｏ８ ３９
维普资讯
产业转型过程中的重要作用，其结果
是，撤胡椒面式的多元投资分散了主
业，最终被迫走上了重组之路。
很大压力，夏新不得不对自己的笔记 营业收入仅９．１５亿元，同比下滑５０．
２％，毛利同比下降ｌ５．４４％。
可以说，要同时在多条线上作
本战略进行重大调整，原设于一线市
场中轴点的上海ＩＴ营销中心，迁回
了厦门。直至２００７年４月，因资源有
限，夏新迅速退出自有品牌笔记本市
场，仅为第三方提供ＯＤＭ代工服务。
据悉，支撑夏新最大现金流的是笔记
本代工制造，而它同样遭遇了挫折，
夏新的总资产只有二、三十亿
元，却要支撑几大产业，这是远远不
够的。即使这些钱都投到手机上，也
难于与诺基亚、三星抗衡，更不要说
战，对于资本并不太雄厚的夏新来
说，无疑会步履维艰。这也诚如夏新
董事长苏振明所说的“投资不利是
夏新遇到的最大挫折，笔记本电脑
的利润空间越来越小。液晶电视，几
乎所有国内企业都遇到了困难，没
“其它孩子也要喝奶”。一位专家说，
夏新要有２０多亿的现金流才能搞得
动多元化产业，否则就是“半青不
熟”的。在手机市场陷入苦战的局面
下，夏新已不可能拿出太多的资源来
而２００７年上半年，由于下游终端及
代工竞争惨烈，夏新代工制造业务同
比下降４１％，毛利率下滑１３．４１％。
有一家做起来的。夏新对其的投资
实际上导致主业不突出，这三个产
品，如果细分，可以说是三个不同的
至于液晶电视领域，夏新虽已投
入巨资，但目前也是收效较微。厦门
电视工厂虽已投产，但销量有限。目
支撑液晶电视、笔记本电脑的发展，
其生存空间是难以取得实质的突破，
这给急速多元化扩张的夏新埋下了
产业，在三个战场同时出击，对夏新
而言压力很大。”
前，夏新液晶电视在ＩＴ大卖场渠道
已逐渐收缩，不再倚重国美、苏宁等
连锁渠道。
２００７年，由于黑手机及国外品牌
不可否认，品牌多元化有其积极
向上的一面，但是负面因素也很明
很大隐患。
事实发展也如此。夏新多元化速
度很快，单在笔记本上短短时间内就
开发上市了好多款式，然而２００５年
开局仍不顺，国外品牌掀起的价格战
洗牌让夏新这样的弱势品牌承受了
显。多元化战略，不要说资金链能否
得到有效保证这个根本，单是企业内
部的管理体系、人员的思维方式以及
企业文化理念就给企业带来巨大挑
冲击，加上夏新期待的３Ｇ牌照没有
发放，夏新与波导等国产手机品牌遭
遇寒流。仅２００７年上半年，其手机
战，不可避免带来管理难度的增加和
ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ４，２００８
维普资讯
管
理
成本的骤
升
很
多
企
业
就
是
在
多
，
同
时多
元
化
，
夏
新
一
定
要
充
分
掌控
，
液晶
电视
元
件
、
、
影
碟
机
、
、
系
统
集成
、
电
子
元化
发
展
的
过
程中
患
上
了
“
大
企
业
多
元化
脚
步的
时
间间
隔
性
国际
多
，
电子
商务
地
产等项
目
，
清
理
病
低
”
，
表
现
为
沟
通
成
本增
加
、
效率
降
、
元
化
通
常
做
法
是分类分批
进
入
试水
一
与
手机
主
业无
关或关
联
度
不
大的投
资项
目
集中
精
力
做
好手
机
，
，
、
部门利
益
与
企
业
利
益
发
生
冲
突
。
般
一
类新行
业进
入
应
以
，
3
5
年考
让
有
限
。
资
源设
置
重
复等
尽
管很
多
雄
心
勃勃
的
国
内
企
业
在谈
及
未
来发
展
时
言
必
称
多
元化
来
看
数
。
，
，
核期
整
，
行而继
续
做
一
，
不行
则
及早
调
的
资
源
得到
最
大
限
度
的
利
用
上
，
事实
最
忌
个时期
同
时
宣
布
要进
入
这
无
异
分
散精
力拖累
主
，
卢振宇曾先
后
担
任
、
T
C
L
电脑
副
，
但
迄
今
为
止
，
从全
球
范
围
不同行
业
业
。
，
总
经理
神
舟
电
脑
总
经
理
等
职
“
因
将
多
元化
战
略
的
成功
仍
属
极少
5
00
愚
以
为夏新多
元
化不
如
二
元
，
长城电
脑
迅
速扭
亏而
被
冠
以
救
火
队
长
”
在
世界
一
强
前
10
名中
，
也
只
有
化
，
强
调
手机
主
业
一
再从
电
脑
或
液
晶
，
的称
号
，
因
此
我们对
夏
新
扭亏
为
。
G
E
家
成功实现
了
真
正
意
义
上
的多
，
电
视择
取
项
，
加以
重
点
培
育
。
毕
竟
盈
还
是
有
信
心
的
元化
发
展
而
坚持专
业
化
战略
并取
得
多
子
多孙难养
啊
也
许
正
是
为
了
表
明
夏
新
电子坚
持
成
功
的
企
业
则
不
胜枚
举
：
微软
亚
、
、
诺
基
厦华
两
年前
就
开
始
走
与
夏
新
迥
异
的道
路
略
定
位
，
，
手
机
主业
的初衷
不会
改
变在
刚刚
平
，
三
星
、
高
通
……
放弃多
元化
，
重
新
制
定
战
，
息
完换
帅
月
2
日
，
、
转
型风
波
之后
、
，
2008
年
1
当
然造
成
夏
新
目
前
困
境的
原因
不
只是
多
元
化
，
集中拳头的
力
量
一
全
心
在高
展
讯
夏
新
、
酷
乐
联
合发布
还
有包
括核
心
技
术缺
、
清
平板
电
视领
域
专
、
个领
域中做
到做
这
或许能给
夏
新
一
了
中
国
本
土
首款
正
版
音乐
手机
解
决
方
案
，
失
争
、
营
销
策略
不
当
无
序的市场竞
、
做
大
、
做
强
。
。
同
时
基
于
该
解决
方
案的夏
新
、
同
业
市场环
境不好
，
资
金
量
不足
些
有
益
启示M
TV
“
音乐
手机
A
616
、
A636
也
在
。
等
等但根
本
原因还是
在
于
多元化
失
误
引发
一
卢振宇
空
降
”
夏
新
，
被
业
内
普
、
20
08
年
元
旦
期间
正
式
上
市
。
这
让
我
系
列
连锁
负
面
症
状
。
遍
认
为
是
夏
新
电
子
的转
型
重
振前
们
看
到
夏
新新
的
希
望
兆
。
愚
以
为
，
在
巨
亏
的
手
机
业
务
面
慧
、
我
们
有
理
由相信夏
新
，
一
定有
智
，
夏
新出
路
探讨
夏
新多
元化
不是
不
行
但
是
，
一
前卢总
不妨
高举
二
元
化为
主
的
经
营
，
有能力扭
转
乾
坤
一
，
东
山
再起
再
口
定
战略
，
以手
机
为
主
战
略
，
，
继
续
做专做
C
次
给
国
人递
交
作
者单
位
份漂亮
的
答
卷
!
不
能
冒
进
、
大跃
进
，
，
历
史
经
验
教训
已
强
做
大
同
时借
助
自
身的
P
行
业
背
，
厦
门
智
者恒
通
管
理
顾
问
机
构
无
数次
告
诉
业
界
多元
化必须十
分谨
景
，
重
燃
夏
新
笔记
本品牌战火
3
C
再次
编
辑
王
仕
斌
慎从事
，
全面
审
视
自
己
，
正
确
评
估内
。
规划新的
品牌
战略
；
其
次
敢
壮
士
、
外
环
境
，
非有
八
九分把
握
不可进
入
断腕
，
忍
痛剥
离
品
牌
技术
不
突
出的