2024年5月19日发(作者：行叶春)
海尔集团的运营模式
一、海尔简介
海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民
币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任
青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛
电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一
段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2000
年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发
展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多
个国家和地区；涉足领域还包括通信(手机)、IT(电脑)、家居装饰、旅游等。海内外员工3万多人。2002年，
实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元，年平均发展速度超过70%。
通过国际化战略的全面实施，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服
务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。在国
内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品
已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销
售“三位一体”的本土化目标。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座
标志性建筑作为其在北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor2002年10月的调查结果显示，海尔集团目前在全球白
色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排名中跃居第一。2002年12月26日出版的
美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时
报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔是中国最受尊敬企业第一名。
在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，
担任海尔集团董事长兼CEO的张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的最高评价。1998年以来，
张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1999
年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年2月
14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为唯一获此殊荣的企
业家。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有10多
个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名的学府的MBA案例库，
成为全球商学院的通用教材。
二、海尔的产品开发
(一)砸冰箱砸出质量意识
在20世纪80年代，中国的家电市场面临一个爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空
白，市场由卖方说了算，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比
如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量。海尔认识到，家电产
品之所以供不应求，并不是因为质量好而是因为市场短缺而已。
虽然当时海尔产品非常紧俏，消费者要凭票来购买，一张票的价格差不多就是一台冰箱的价值，但即使
在这种情况下，海尔也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故
事。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎虎。
但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一捶，砸醒了职工的质量意识，对员工的质量意识有了
强烈刺激。1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中获第一名。
正因为海尔具有强烈的质量理念，坚持“高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品”，20世纪
80年代末，在政府治理整顿市场秩序、市场变淡、冰箱纷纷降价之际，海尔不但没有降价，反面提价12%，
产品更加供不应求。
(二)“只有淡季的思想，没有淡季的市场”
进入20世纪90年代，中国家电市场开始供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，
1
每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各企业处于高度无序价格战的状态，各厂家为了消化
库存拼命降价，甚至把售价降到了成本之下来进行竞争。1998年中国的彩电行业出现全行业亏损；到2001
年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。但海尔认为，
造成大量库存只能降价的问题关键在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖。因此，
海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产。例如，一般来讲在中国，夏
天是洗衣机的销售淡季，一般厂家到这个时候就减少产量，到秋天就开始大量生产。但海尔分析出来的结果
是：不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的要求。因为当时一般都是5
公斤的洗衣机，到夏天用户可能一次就洗一件衬衣、感觉用5公斤的洗衣机非常不方便，不如用手洗一洗就
算了。于是海尔就开发了一个1.5公斤的小洗衣机“小小神童”，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售
了100万台，到现在已经销售300多万台。
为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新。“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开
始仿造。海尔一面诉讼于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，并不断地推出第二代、第三代，目前“小
小神童”已经推出了第九代，这就使得海尔的产品在市场上一直处于领先的位置。
(三)“好的公司满足需要，伟大的公司创新市场”
创新就是能够不断地创造新的需求、新的市场、新的用户，满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，
而创造市场的公司才能称为伟大的公司。海尔的目标就是成为一个伟大的公司，不断地去创造需求，走在市
场的前面。前面提到的对小小神童洗衣机的开发就是一个佐证，地瓜洗衣机的开发也能说明这一点。有一次，
张瑞敏在四川发现当地农民用洗衣机来洗红薯。海尔的技术人员认为应该教会农民如何用洗衣机，而不是开
发一个能够洗红薯的洗衣机。但张瑞敏告诉他们，因为有这个市场需求你就应该开发这么一个洗衣机。后来
大地瓜洗衣机开发出来了又占领了一块市场。这种创新使得海尔能常常做出新的“蛋糕”，这个蛋糕可能不
大但却是自己独享。
这种“独享蛋糕”的产品创新思想也用在海尔的全球化推广上。在美国市场，海尔的进入分为三步：第
一步是根据个性化的客户需求设计出其他竞争对手没有考虑的“缝隙产品”来扎根；第二步是市场的细分化，
通过差异化扩展品牌；第三步大批量生产。这种进入方式很大程度上依赖于海尔的创新优势能够为顾客设计
特殊功能和特殊的价值。在美国市场销售的珍珠王子酒柜高出国内售价，但由于美国绝无仅有的漂亮外观引
人注目、独特的智能温控功能可分区存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求，
在某超市原计划一个月的销售量，10天就被抢购一空，并创下日销200台的记录。海尔酒柜以迅雷不及掩耳
之势占领了美国90%以上的酒柜市场。另一个有代表意义的例子是海尔在美国销售的一种小冰箱，这种冰箱
在美国其他厂家也生产，市场上随处可见，但海尔的产品却供不应求。原来当地的学生住的房子非常狭窄，
他要把冰箱台面当小桌子用。于是海尔据此进行调查分析，对冰箱继续改进，加上一个可以折叠的桌面，再
加上一个可以抽拉的板，放一个电视也可以，使其具备了小冰箱和电脑合二为一的功能，开拓了很多新用户。
正如张瑞敏所说，新的用户的忠诚度很难给固定下来，是艰经常飘移的，只能不断地创新去满足他的新要求。
(四)与客户“零距离”
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求
变成现实。海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心负责不断
地了解用户和需求和意见。为了保证客户信息在向本部营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当
天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。这些反馈回来的意见就成为开发第一手资料。
(五)协同产品开发
海尔产品开发不但个性化，而且能够响应市场。北京用户齐思佳在海尔网上商城自己设计选购的蓝天白
云冰箱，海尔只用了7天时间就满足了他的要求。为什么海尔能够这么快设计出顾客需要的产品呢？因为海
尔应用了基于并行工程的产品协同商务(CPC)思想。海尔美高美彩电的开发是一个CPC应用的典型例子。传
统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、
成本高，这个过程需要4~6个月的时间。海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据
市场的需求，原定6个月开发周期必须压缩为2个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立
开发市场链，按信息化管理的思想，组建了两个网络：一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成
产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务
2
2024年5月19日发(作者：行叶春)
海尔集团的运营模式
一、海尔简介
海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民
币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任
青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛
电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一
段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2000
年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发
展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多
个国家和地区；涉足领域还包括通信(手机)、IT(电脑)、家居装饰、旅游等。海内外员工3万多人。2002年，
实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元，年平均发展速度超过70%。
通过国际化战略的全面实施，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服
务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。在国
内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品
已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销
售“三位一体”的本土化目标。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座
标志性建筑作为其在北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
据全球权威消费市场调查与分析机构Euromonitor2002年10月的调查结果显示，海尔集团目前在全球白
色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排名中跃居第一。2002年12月26日出版的
美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时
报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔是中国最受尊敬企业第一名。
在管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，
担任海尔集团董事长兼CEO的张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的最高评价。1998年以来，
张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。1999
年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年2月
14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为唯一获此殊荣的企
业家。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有10多
个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名的学府的MBA案例库，
成为全球商学院的通用教材。
二、海尔的产品开发
(一)砸冰箱砸出质量意识
在20世纪80年代，中国的家电市场面临一个爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空
白，市场由卖方说了算，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比
如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量。海尔认识到，家电产
品之所以供不应求，并不是因为质量好而是因为市场短缺而已。
虽然当时海尔产品非常紧俏，消费者要凭票来购买，一张票的价格差不多就是一台冰箱的价值，但即使
在这种情况下，海尔也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故
事。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎虎。
但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一捶，砸醒了职工的质量意识，对员工的质量意识有了
强烈刺激。1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中获第一名。
正因为海尔具有强烈的质量理念，坚持“高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品”，20世纪
80年代末，在政府治理整顿市场秩序、市场变淡、冰箱纷纷降价之际，海尔不但没有降价，反面提价12%，
产品更加供不应求。
(二)“只有淡季的思想，没有淡季的市场”
进入20世纪90年代，中国家电市场开始供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，
1
每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各企业处于高度无序价格战的状态，各厂家为了消化
库存拼命降价，甚至把售价降到了成本之下来进行竞争。1998年中国的彩电行业出现全行业亏损；到2001
年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15亿元。但海尔认为，
造成大量库存只能降价的问题关键在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖。因此，
海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产。例如，一般来讲在中国，夏
天是洗衣机的销售淡季，一般厂家到这个时候就减少产量，到秋天就开始大量生产。但海尔分析出来的结果
是：不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的要求。因为当时一般都是5
公斤的洗衣机，到夏天用户可能一次就洗一件衬衣、感觉用5公斤的洗衣机非常不方便，不如用手洗一洗就
算了。于是海尔就开发了一个1.5公斤的小洗衣机“小小神童”，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售
了100万台，到现在已经销售300多万台。
为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新。“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开
始仿造。海尔一面诉讼于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，并不断地推出第二代、第三代，目前“小
小神童”已经推出了第九代，这就使得海尔的产品在市场上一直处于领先的位置。
(三)“好的公司满足需要，伟大的公司创新市场”
创新就是能够不断地创造新的需求、新的市场、新的用户，满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，
而创造市场的公司才能称为伟大的公司。海尔的目标就是成为一个伟大的公司，不断地去创造需求，走在市
场的前面。前面提到的对小小神童洗衣机的开发就是一个佐证，地瓜洗衣机的开发也能说明这一点。有一次，
张瑞敏在四川发现当地农民用洗衣机来洗红薯。海尔的技术人员认为应该教会农民如何用洗衣机，而不是开
发一个能够洗红薯的洗衣机。但张瑞敏告诉他们，因为有这个市场需求你就应该开发这么一个洗衣机。后来
大地瓜洗衣机开发出来了又占领了一块市场。这种创新使得海尔能常常做出新的“蛋糕”，这个蛋糕可能不
大但却是自己独享。
这种“独享蛋糕”的产品创新思想也用在海尔的全球化推广上。在美国市场，海尔的进入分为三步：第
一步是根据个性化的客户需求设计出其他竞争对手没有考虑的“缝隙产品”来扎根；第二步是市场的细分化，
通过差异化扩展品牌；第三步大批量生产。这种进入方式很大程度上依赖于海尔的创新优势能够为顾客设计
特殊功能和特殊的价值。在美国市场销售的珍珠王子酒柜高出国内售价，但由于美国绝无仅有的漂亮外观引
人注目、独特的智能温控功能可分区存放不同品质的红、白酒，更满足了消费者对饮酒口感温度的苛刻要求，
在某超市原计划一个月的销售量，10天就被抢购一空，并创下日销200台的记录。海尔酒柜以迅雷不及掩耳
之势占领了美国90%以上的酒柜市场。另一个有代表意义的例子是海尔在美国销售的一种小冰箱，这种冰箱
在美国其他厂家也生产，市场上随处可见，但海尔的产品却供不应求。原来当地的学生住的房子非常狭窄，
他要把冰箱台面当小桌子用。于是海尔据此进行调查分析，对冰箱继续改进，加上一个可以折叠的桌面，再
加上一个可以抽拉的板，放一个电视也可以，使其具备了小冰箱和电脑合二为一的功能，开拓了很多新用户。
正如张瑞敏所说，新的用户的忠诚度很难给固定下来，是艰经常飘移的，只能不断地创新去满足他的新要求。
(四)与客户“零距离”
为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求
变成现实。海尔在全国设立了42个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心负责不断
地了解用户和需求和意见。为了保证客户信息在向本部营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当
天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。这些反馈回来的意见就成为开发第一手资料。
(五)协同产品开发
海尔产品开发不但个性化，而且能够响应市场。北京用户齐思佳在海尔网上商城自己设计选购的蓝天白
云冰箱，海尔只用了7天时间就满足了他的要求。为什么海尔能够这么快设计出顾客需要的产品呢？因为海
尔应用了基于并行工程的产品协同商务(CPC)思想。海尔美高美彩电的开发是一个CPC应用的典型例子。传
统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、
成本高，这个过程需要4~6个月的时间。海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据
市场的需求，原定6个月开发周期必须压缩为2个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立
开发市场链，按信息化管理的思想，组建了两个网络：一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成
产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务
2