2024年5月26日发(作者：冒舒荣)
案例分析 海尔是如何实现 三零 的供
应链模式
文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息
化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场
链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供
应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极
目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产
品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天
需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集
团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多
个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，
依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程
重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新
经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大
化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链
简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企
业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，
或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上
劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对
市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间
的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施
SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则
会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想
到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方
式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生
产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞
定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海
尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身--设计、采购、制造、配送整个流
程。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台一条链"(前台的
一张网是海尔客户关系管理网站()，后台的一条台州货运公司链
是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配
送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应
Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的
系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户
的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、
反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应
链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客
户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔
采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开
发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规
划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生
产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造
(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程
(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步
融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可
以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产
线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管
2024年5月26日发(作者：冒舒荣)
案例分析 海尔是如何实现 三零 的供
应链模式
文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息
化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场
链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供
应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极
目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产
品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天
需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集
团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多
个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，
依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程
重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新
经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大
化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链
简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企
业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了，
或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上
劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对
市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间
的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施
SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则
会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想
到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方
式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生
产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞
定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海
尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身--设计、采购、制造、配送整个流
程。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台一条链"(前台的
一张网是海尔客户关系管理网站()，后台的一条台州货运公司链
是海尔的市场链)的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配
送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应
Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的
系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户
的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、
反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应
链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客
户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔
采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开
发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规
划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-Ⅱ)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生
产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造
(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程
(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步
融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可
以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产
线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管