2024年6月3日发(作者：柯贝丽)
格力成功的主要因素是什么
珠海格力电器股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，
其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。以下
是店铺分享的格力成功的因素，一起来和小编看看吧。
格力成功的主要因素
第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，
很好地解决了利益的创造和分享的问题。
第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文
化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：
格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息
的收集;其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，
而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;而且，通过管
理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格
力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本
76%;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就
可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。然而，礼品
公司由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东
在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛
盾。这为局部地区出现内乱埋下了祸根。 2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，
控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。为此，格力电器采取了强有力的措施，加
强对区域性销售公司的控制。格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在
各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，
提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服
务和支持功能。同时进一步加强格力电器和经销商的利益捆绑。河北、山东、重庆等全国
10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器，成为格力集团
之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。
格力发展历程
创业阶段1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简
陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰
苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢
占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
发展阶段
珠海格力集团1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、
上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，
出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品
2024年6月3日发(作者：柯贝丽)
格力成功的主要因素是什么
珠海格力电器股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，
其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。以下
是店铺分享的格力成功的因素，一起来和小编看看吧。
格力成功的主要因素
第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，
很好地解决了利益的创造和分享的问题。
第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文
化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：
格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息
的收集;其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，
而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;而且，通过管
理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格
力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本
76%;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就
可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。然而，礼品
公司由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东
在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛
盾。这为局部地区出现内乱埋下了祸根。 2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，
控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。为此，格力电器采取了强有力的措施，加
强对区域性销售公司的控制。格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在
各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，
提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服
务和支持功能。同时进一步加强格力电器和经销商的利益捆绑。河北、山东、重庆等全国
10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器，成为格力集团
之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。
格力发展历程
创业阶段1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简
陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰
苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢
占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
发展阶段
珠海格力集团1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、
上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，
出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品