2024年6月14日发(作者：烟欣可)
维普资讯
产业聚焦Ｅｓｔａｔｅ Ｆｏｃｕｓ
向来被视为娱乐圈噱头的“闪婚”，近日突然在手机
业界上演。
明基“迎娶”西门子手机一案曾一度被业界奉为“天
上掉馅饼”的经典案例，然而“鞋子是不是合适，只有脚
知道”，在经历了一年时间整合之后，二大巨头却最终陷
入了“劳燕分飞”的境地——日前，明基董事会宣布将
不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请
无力清偿保护。
闲撂 ●● 咀基西门子分道扬镳
马文刚
将时间回溯到２ｏｏ５年，明基未付分文 迎娶 西门子
手机部这一。迟暮美人 ，开创了中国ＩＴ界第一桩“白送
资产还倒贴”的并购案例，被坊间誉为“一笔非常合算的
买卖”，而明基也可望由此成为全球第四大手机厂商。
然而天下没有免费的午餐，仅仅一年时间，明基手机
业务累积亏损金额已超过８．４亿欧元，并连带明基整体业
绩出现滑坡。于是，一场不可避免的手机“闪婚”终于上演。
图降低德国手机部门的运营成本，然而缩支计划实施得较
为缓慢，且应当按原定时间推出的新款手机也都未能如期
上市。因此在过去的三个季度内，明基移动的营收一直未
达到预期，而如需实现收支平衡势必投入大量的资金，因
此经董事会同意，明基不得不停止投资，以控制亏损。
一
年以来持续的巨亏迫使明基做出了“断尾求生”之
举，因此明基停止对德国手机子公司的投资也是不得已而
为之。过去一年中明基电通已向明基移动注入了８．４亿欧
明基如意算盘“落空”
当时明基“迎娶”西门子手机，按双方协议，自２００５
年１０月１日开始，西门子手机事业部在净值无负债的基准
下，将资产完全转移至明基，其中包括现金、研发中心、相
关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。此外，西
门子提供约计２．５亿欧元的现金与服务，投入未来手机核
元资金，而账面亏损累积达到６亿欧元。为实现２００７年下
半年扭亏的目标，大约将再向明基移动投入至少５亿欧元
的资金。
此外，明基移动的巨额亏损也是造成明基电通业绩不
佳的主要原因，在２００５年第四季度购并西门子移动后即导
致了６０亿新台币的惊人亏损，之后虽采取了控制成本、缩
减人员等措施，但进展缓慢，其２００６年第二季度的亏损额
也达２５亿新台币。 心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动，
西门子还将以５０００万欧元购入明基股份从而持有明基２．５％
股份而成为策略股东。
自吞“烫手山芋”？
其实在二者合并之初，业内人士已指出，西门子急于
将手机部门出手的最大原因在于手机的巨额亏损。虽然身
不过，这个当时被很多业内人士看好，并誉为“如意
算盘”的买卖，却在一年后彻底“落空”。援引数据显示，
２００６年第二季度，全球共销售了２．３６亿部手机，比上年同
期增长了２６％，明基旗下手机产品仅售出７３０万部，基本
为当时全球第四大手机制造商的西门子拥有强大的研发团
队、技术实力和响亮的国际品牌，但近年来新品推出速度
慢、产品缺乏时尚卖点、部门经营未能规模化和本土化等
与去年同期持平，而市场份额则从购并时的５．５％跌至３％。
并购一年多来的明基一直无法扭转西门子手机部门持
续亏损的局面，导致明基电通召开董事会并通过决议，不
再继续投资德国手机子公司，以大幅减少对母公司造成的
持续亏损。对此，明基董事长李煜耀表示，明基一直在试
原因，导致手机部门严重亏损并成为西门子的一个巨大包
袱。仅２００４年，手机业务即已给西门子制造了超过５亿欧
元（约合６．１５亿美元）的净亏损。
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Ｅｓｔａｔｅ Ｆｏｃｕｓ产业聚焦
不过，当时的李煜耀对此却显得胸有成竹，同时表示：
明基将在两年内扭亏为赢，从而坚决否定了外界质疑的“烫
手山芋”之说。
尖锐的问题是，西门子手机的七千名员工之中，有一半在
德国工作，而德国的劳动力成本之高是有目共睹的，这让
明基的成本压力大幅增加。
李熄耀坚信：明基通过收购不仅获得了明基一西门子
（ＢｅｎＱ－Ｓｉｅｍｅｎｓ）共同手机品牌的５年使用权，还将获得
西门子在ＧＳＭ、ＧＰＲＳ及３Ｇ等领域的关键专利技术，帮助
明基在手机制造领域拥有了从低端到高端、从研发到销售、
直至横跨２Ｇ到３Ｇ的“完整价值链”。
时至今日，反观明基的举措，
却仿佛自吞了这只“烫手的山芋”。
在明基宣布停止投资后，明基
对此，明基的后台掌控者、宏基创始人施振荣承认，不
同国家之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子手机业
务失败的主要因素，而对于西门子原先亏损与竞争力快速
下降的原因掌握不充分，也造成合并后出现项目拖延、成
本迟迟无法降低等问题。施振荣坦言：“明基比西门子手机
部门大，但西门子手机部门又
比明基手机部门大，明基以小
吃大本身就有很大的风险。”
“明基烧了上亿欧元，给企
移动已由德国法院正式接管，所有
生产和研发已于开始陷入停顿，而
受此次事件影响，有约３０００名原西
门子员工将面临失业的风险。明基
移动申请破产保护后，西门子方面
出现了强烈的反对，西门子ＣＥＯ柯
业造了一个前车之鉴。”一位市
场分析人士说，“国际化是一项
长远战略，而急功近利的后果
只能是事倍功半”。
较之明基收购的失利，同
样通过收购走向市场化的ＴＣＬ
却交出了一份较出色的答卷。据其财报显示，ＴＣＬ在２００６
年上半年共销售手机５４４万部，同比增长１３％，其中海外
菲德更公开表示将可能对明基采取
法律行动。明基方面则表示，申请破产保护前，曾向西门
子方面求助，但对方拒绝施以援手。
不单单是双方“闪婚”后的口水战，双方当时制造的
联合品牌也将面临着是否被终止的命运。按收购方案，明
基可在５年内使用“明基一西门子”（ＢｅｎＱ－Ｓｉｅｍｅｎｓ）这
销量贡献比重超过８０％，大幅减亏９４％，其手机业务终于
在第二季度中实现了整体盈利，而海外业务的不断增长正
是其扭亏为盈的新突破口。
ＴＣＬ总裁李东生表示，虽然２００５年手机业务曾带给
ＴＣＬ约１０亿元的巨额亏损，但２００６年开始的手机业务已
成功扭亏为盈。１５个月即开始盈利的表现已超过当初１８个
个双品牌。李娓耀坚决声称，明基停止投资后，与西门子
签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基一西门子”品
牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门
子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。 月扭亏的预期。目前，ＴＣＬ手机已由以中国手机分销商为
主要客户的业务模式，成功过渡为面向国际网络运营商为
明基“重金’’造“前车之鉴”
业界曾有刻薄的批评，认为明基西门子结合是“两只
火鸡相加的结果不可能是一只鹰。”
当时的明基首要面对的问题即为企业文化的融合。
主要客户的手机厂商，并建立了国际化运营构架和基础管
理体系。这些均得益于从阿尔卡特取得的ＧＳＭ专利技术和
海外销售网络。
业内人士指出，与明基相比，ＴＣＬ的国际化道路即走
得更为出色。而比较二者的不同思路，即可发现国际化道
李煜耀在谈判期间，已经开始深入接触西门子的文化。而
西门子的企业文化整合涉及众多国家分支机构、跨越多种
文化区域，其具体操作绝对不会像想象中那么简单。最为
路的确任重道远，并非谁想走国际化就一定能够轻易走通，
如对困难估计不足而一味急功近利，最终只能喝下自己酿
下的“苦酒”。■
2024年6月14日发(作者：烟欣可)
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向来被视为娱乐圈噱头的“闪婚”，近日突然在手机
业界上演。
明基“迎娶”西门子手机一案曾一度被业界奉为“天
上掉馅饼”的经典案例，然而“鞋子是不是合适，只有脚
知道”，在经历了一年时间整合之后，二大巨头却最终陷
入了“劳燕分飞”的境地——日前，明基董事会宣布将
不再继续投资其德国手机子公司，并将向当地法院申请
无力清偿保护。
闲撂 ●● 咀基西门子分道扬镳
马文刚
将时间回溯到２ｏｏ５年，明基未付分文 迎娶 西门子
手机部这一。迟暮美人 ，开创了中国ＩＴ界第一桩“白送
资产还倒贴”的并购案例，被坊间誉为“一笔非常合算的
买卖”，而明基也可望由此成为全球第四大手机厂商。
然而天下没有免费的午餐，仅仅一年时间，明基手机
业务累积亏损金额已超过８．４亿欧元，并连带明基整体业
绩出现滑坡。于是，一场不可避免的手机“闪婚”终于上演。
图降低德国手机部门的运营成本，然而缩支计划实施得较
为缓慢，且应当按原定时间推出的新款手机也都未能如期
上市。因此在过去的三个季度内，明基移动的营收一直未
达到预期，而如需实现收支平衡势必投入大量的资金，因
此经董事会同意，明基不得不停止投资，以控制亏损。
一
年以来持续的巨亏迫使明基做出了“断尾求生”之
举，因此明基停止对德国手机子公司的投资也是不得已而
为之。过去一年中明基电通已向明基移动注入了８．４亿欧
明基如意算盘“落空”
当时明基“迎娶”西门子手机，按双方协议，自２００５
年１０月１日开始，西门子手机事业部在净值无负债的基准
下，将资产完全转移至明基，其中包括现金、研发中心、相
关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。此外，西
门子提供约计２．５亿欧元的现金与服务，投入未来手机核
元资金，而账面亏损累积达到６亿欧元。为实现２００７年下
半年扭亏的目标，大约将再向明基移动投入至少５亿欧元
的资金。
此外，明基移动的巨额亏损也是造成明基电通业绩不
佳的主要原因，在２００５年第四季度购并西门子移动后即导
致了６０亿新台币的惊人亏损，之后虽采取了控制成本、缩
减人员等措施，但进展缓慢，其２００６年第二季度的亏损额
也达２５亿新台币。 心专利的开发、行销业务的拓展以及共同品牌的推广活动，
西门子还将以５０００万欧元购入明基股份从而持有明基２．５％
股份而成为策略股东。
自吞“烫手山芋”？
其实在二者合并之初，业内人士已指出，西门子急于
将手机部门出手的最大原因在于手机的巨额亏损。虽然身
不过，这个当时被很多业内人士看好，并誉为“如意
算盘”的买卖，却在一年后彻底“落空”。援引数据显示，
２００６年第二季度，全球共销售了２．３６亿部手机，比上年同
期增长了２６％，明基旗下手机产品仅售出７３０万部，基本
为当时全球第四大手机制造商的西门子拥有强大的研发团
队、技术实力和响亮的国际品牌，但近年来新品推出速度
慢、产品缺乏时尚卖点、部门经营未能规模化和本土化等
与去年同期持平，而市场份额则从购并时的５．５％跌至３％。
并购一年多来的明基一直无法扭转西门子手机部门持
续亏损的局面，导致明基电通召开董事会并通过决议，不
再继续投资德国手机子公司，以大幅减少对母公司造成的
持续亏损。对此，明基董事长李煜耀表示，明基一直在试
原因，导致手机部门严重亏损并成为西门子的一个巨大包
袱。仅２００４年，手机业务即已给西门子制造了超过５亿欧
元（约合６．１５亿美元）的净亏损。
维普资讯
Ｅｓｔａｔｅ Ｆｏｃｕｓ产业聚焦
不过，当时的李煜耀对此却显得胸有成竹，同时表示：
明基将在两年内扭亏为赢，从而坚决否定了外界质疑的“烫
手山芋”之说。
尖锐的问题是，西门子手机的七千名员工之中，有一半在
德国工作，而德国的劳动力成本之高是有目共睹的，这让
明基的成本压力大幅增加。
李熄耀坚信：明基通过收购不仅获得了明基一西门子
（ＢｅｎＱ－Ｓｉｅｍｅｎｓ）共同手机品牌的５年使用权，还将获得
西门子在ＧＳＭ、ＧＰＲＳ及３Ｇ等领域的关键专利技术，帮助
明基在手机制造领域拥有了从低端到高端、从研发到销售、
直至横跨２Ｇ到３Ｇ的“完整价值链”。
时至今日，反观明基的举措，
却仿佛自吞了这只“烫手的山芋”。
在明基宣布停止投资后，明基
对此，明基的后台掌控者、宏基创始人施振荣承认，不
同国家之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子手机业
务失败的主要因素，而对于西门子原先亏损与竞争力快速
下降的原因掌握不充分，也造成合并后出现项目拖延、成
本迟迟无法降低等问题。施振荣坦言：“明基比西门子手机
部门大，但西门子手机部门又
比明基手机部门大，明基以小
吃大本身就有很大的风险。”
“明基烧了上亿欧元，给企
移动已由德国法院正式接管，所有
生产和研发已于开始陷入停顿，而
受此次事件影响，有约３０００名原西
门子员工将面临失业的风险。明基
移动申请破产保护后，西门子方面
出现了强烈的反对，西门子ＣＥＯ柯
业造了一个前车之鉴。”一位市
场分析人士说，“国际化是一项
长远战略，而急功近利的后果
只能是事倍功半”。
较之明基收购的失利，同
样通过收购走向市场化的ＴＣＬ
却交出了一份较出色的答卷。据其财报显示，ＴＣＬ在２００６
年上半年共销售手机５４４万部，同比增长１３％，其中海外
菲德更公开表示将可能对明基采取
法律行动。明基方面则表示，申请破产保护前，曾向西门
子方面求助，但对方拒绝施以援手。
不单单是双方“闪婚”后的口水战，双方当时制造的
联合品牌也将面临着是否被终止的命运。按收购方案，明
基可在５年内使用“明基一西门子”（ＢｅｎＱ－Ｓｉｅｍｅｎｓ）这
销量贡献比重超过８０％，大幅减亏９４％，其手机业务终于
在第二季度中实现了整体盈利，而海外业务的不断增长正
是其扭亏为盈的新突破口。
ＴＣＬ总裁李东生表示，虽然２００５年手机业务曾带给
ＴＣＬ约１０亿元的巨额亏损，但２００６年开始的手机业务已
成功扭亏为盈。１５个月即开始盈利的表现已超过当初１８个
个双品牌。李娓耀坚决声称，明基停止投资后，与西门子
签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基一西门子”品
牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门
子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。 月扭亏的预期。目前，ＴＣＬ手机已由以中国手机分销商为
主要客户的业务模式，成功过渡为面向国际网络运营商为
明基“重金’’造“前车之鉴”
业界曾有刻薄的批评，认为明基西门子结合是“两只
火鸡相加的结果不可能是一只鹰。”
当时的明基首要面对的问题即为企业文化的融合。
主要客户的手机厂商，并建立了国际化运营构架和基础管
理体系。这些均得益于从阿尔卡特取得的ＧＳＭ专利技术和
海外销售网络。
业内人士指出，与明基相比，ＴＣＬ的国际化道路即走
得更为出色。而比较二者的不同思路，即可发现国际化道
李煜耀在谈判期间，已经开始深入接触西门子的文化。而
西门子的企业文化整合涉及众多国家分支机构、跨越多种
文化区域，其具体操作绝对不会像想象中那么简单。最为
路的确任重道远，并非谁想走国际化就一定能够轻易走通，
如对困难估计不足而一味急功近利，最终只能喝下自己酿
下的“苦酒”。■