2024年6月14日发(作者：戢白易)
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第１０卷
第４期
Ｖ０１．１０ Ｎｏ．４
黄河科技大学学报
ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＨＵＡＮＧＨＥ Ｓ＆Ｔ ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ
２００８年７月
Ｊｕ１．２Ｏ０８
中国企业跨国并购的跨文化管理研究
一
以明基收购西门子手机业务为例
李松媛，王 坤
（中国人民大学劳动人事学院，北京１００８７２）
摘 要：随着中国逐渐融入全球经济体系，中国企业国际化已是一个不可逆转的潮流。联想集团、海尔集团、ＴＣＬ等中国企
业均已迈出了国际化的步伐。而明基对西门子手机业务的并购，更是两个文化差异巨大的企业的融合过程。虽然以失败告终，但
其经验教训对我们仍十分宝贵。分析明基和西门子文化整合过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择，总结明基文
化整合失败的教训，可以对其他实施跨国并购的中国企业于文化上有所启示。
关键词：跨国并购；企业文化；文化整合模式
中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００８－５４２４（２００８）０４－００６２－０３
随着经济全球化的推动和中国企业的壮大，越来越多的 （一）中德之间的国家文化差异
中国知名企业迈出了走向世界的步伐。从联想的收购风云
到海尔的国际化风波，中国市场风起云涌，明基收购西门子
手机业务更把这一势头推进一步。２００５年６月，明基闪电般
国家文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一
个国家的文化规范之间的差异程度（Ｋｏｇｕｔ，Ｓｉｎｇｈ，１９８８）…。
霍夫斯泰德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９８０）提出了确定国家文化特征的五
地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商。
然而经历了一年的憧憬和期待后，明基宣布放弃西门子手机
个维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、
男性度与女性度，长期导向与短期导向 Ｊ。这五个方面在中
业务，向德国申请破产保护，引起轩然大波。反观联想的整
合初步见效，业绩初显前景，以及ＴＣＬ的步履维艰，一个重要
的事实性结论凸现眼前：如何去整合不同的文化及整合文化
的成效，关系到一个跨国企业的生存。
～
德两国具体体现如下：
在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，
尊重个人的权利和自由。德国人喜欢依规章办事，遵守公共
法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓
、
明基收购西门子业务的目的
厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。德国
人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。也有人认为他们过于严
肃，缺乏幽默感。
在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重
人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的
特点。在自身的修养上，提倡注重精神内敛，偏重于“内在超
越”，即修身养性，清静无为。这就铸就了中国人怯懦、忍耐、
保守的民族文化观念，这种道德思想培养了中国人的重情、
作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计
能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有
取得良好的市场业绩。
而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻
名于众。明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用
西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优
势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续
发展提供更大的空间和平台。相比之下，西门子主营业务不
在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务
恋家、忠心的民族特性。中国的统治也多以统治人为管理思
想的核心，关注的是权威和权力的维持。
已成为其亏损部门，急于脱手。所以，双方你情我愿，拍手言
欢。
中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上
则不如德国。这些方面在明基的整合以及申请破产过程中，
二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差
异
都有所体现。中德文化的差异，为明基的整合提出了跨越国
家的挑战。
中国企业迈出国门的第一步所面临的挑战就是文化的
差异。明基和西门子从联媒的第一天，就被人戏称为时尚星
女郎与古板绅士的结合。其文化上的冲突，为企业的整合增
加了层层障碍。双方不仅存在着重大的国家文化差异，在企
业文化的差异上也十分显著。
收稿日期：２００８—０６—０３
（二）明基与西门子之间的企业文化的差异
作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业
文化著称。而明基作为一个中国新兴的刚近四年的企业，在
吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。
在以儒家思想为主培养下的中国企业文化，与德国企业
作者简介：李松媛（１９８６一），女，河南郑州人；王坤（１９８５一），男，河南濮阳人
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李松媛，王坤：中国企业跨国并购的跨文化管理研究
展。
６３
文化有着极大的不同。作为明基，几年的文化积淀，在整合
西门子手机业务时面临巨大的挑战。双方在微观上的具体
的企业文化差异体现如下：
３．融合式文化整合。融合式文化整合是指并购双方的
企业文化要素在相互渗透和共享的基础上，形成一种更加优
秀的新的企业文化。在并购双方企业都是强势企业，且都具
有优秀的企业文化，双方企业员工对各自企业文化的认同度
１．企业战略文化不同。西门子本身的本体的营业方向
性是生产大型电气设备，给客户以安全可靠的样子，追求高
质量、高品质的产品，关注创新；而以代工出身的明基的企业
文化和消费电子这块轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的，
都较高的情况下，适合采取此种文化整合模式。在并购整合
过程中，通过并购双方企业的相互沟通和交流，保留双方企
更关注产品的设计、顾客的需求。
２．企业管理文化不同。明基是一个创业型组织的管理
模式，强调创新和速度；而西门子则是一个管理性组织，更强
调规范和程序。
在人员的管理上，西门子公司把“员工是企业的企业家”
作为其管理理念 Ｊ。强调人性化管理，为员工提供了丰富的
培训和提升机会，让员工参加西门子管理学院的课程等；强
调法律和合同的遵守，为员工提供了稳健的社会保障和各种
福利，以保证企业员工为终身性质的员工方向努力。
明基强调员工是企业的“保护神”，注意加大人力资源管
理方面的投入，积极调动员工的积极性和忠诚心；挽留高科
技人才，崇尚竞争；注重以人文道德的感怀，吸引和维持人
才。在社会保障和员工职业安全保障上有别于德国西门子。
在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基
则更有灵活性。
３．企业在法律和工会方面的文化认识不同。在德国，工
会组织具有重要的力量，企业不能随意解雇员工，员工和公
司之间的权责关系以合同为准，加班等制度有严格的法律规
定。相比之下，中方企业在这些方面的文化认识不同。
三、明基的文化整合之道
（一）文化整合模式
通过对文献的阅读和整理，可以整理出以下四种文化整
合模式：
１．输入式文化整合。输入式文化整合是指并购企业将
自身文化注入到被并购企业中去，用并购企业的文化改造被
并购企业的文化。海尔在中国并购其他企业多采取此种模
式 Ｊ。这种整合模式要求并购企业必须有优秀的企业文化
和较强的文化灌注能力，而被并购企业则具有对原企业文化
上的低认同，生产业务具可被激活的能力，文化上与新文化
具备认同点。
２．独立式文化整合。独立式文化整合是指并购双方的
原有企业文化保持独立或者基本不作改变。这种模式要求
并购双方都具有强势的优秀企业文化，员工对各自企业的文
化认同度较高；同时，并购整合过程中，并购双方员工的接触
机会不是很多，不会因为企业文化差异而产生大的矛盾冲
突。
跨国并购企业可以考虑采取此种文化整合模式，因为不
同国家文化背景下的并购双方的企业文化差异是非常大的，
甚至是相互对立的。在这种情况下，通过并购双方的沟通和
交流，在并购整合的前期阶段保持双方企业文化的独立性，
可以有效避免较大的文化冲突的发生，促进企业的长远发
业文化中的精华，在原有双方企业文化的基础上，培育出一
种更加优秀的企业文化。
４．促进式文化整合。促进式文化整合是指并购企业在
保持原有企业文化的同时接纳被并购企业文化中的合理部
分。当被并购企业员工对原有企业文化认同度较高，被并购
企业文化较优秀，并能对并购企业的文化产生良好的影响
时，并购企业可以在保持本企业优秀文化的基础上，借鉴和
吸收被并购企业文化中的合理部分，使并购企业的文化体系
更完善、内容更科学。
参考上述整合方式，根据并购企业和被并购企业的文化
的强弱及企业战略定位，对跨国企业并购可采取的方式可归
纳为下图来表示：
强
弱
弱 强 嘲企、 文化
这四种文化整合模式不是彼此孤立、相互隔离的，而是
包含了双方企业文化彼此交流、相互学习的精神实质。在实
践中，可以将其结合起来搭配使用，形成各种组合模式，以完
成单个模式无法完成的使命。
在选择文化整合模式时应考虑的主要因素有：第一，企
业战略的发展阶段和企业战略发展方向决定了企业在采取
并购时的战略定位。企业并购战略中的并购目的和并购方
式，直接影响着文化整合模式的选择。第二，并购双方的企
业文化。并购双方企业文化的发展程度及对多元文化的容
忍度，直接影响到文化整合模式的选择。
（二）明基所采取的文化整合模式
文化的整合，可以认为和组织变革具有类似的过程，尤
其是对输入性的跨国企业文化整合过程。它要经过冰
冻——解冻——再冰冻三个过程。冰冻阶段，就是对原有文
化的一种保护和维持。这样有助于形成一种稳定的局面，保
证被并购企业的士气的稳定性。在解冻阶段，是要在新文化
的推力和原文化的反推力的相互博弈产生。在这个过程中，
通过加强文化培训等方式，逐渐提升新文化的影响，渗入到
原文化中，并最终取代原文化。这是影响一个新文化生存与
否的关键阶段。再冰冻阶段，就是要加强对新形成的新文化
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的巩固和强化，进一步维护新文化的地位。而对明基而言，
这条道路充满了艰辛。
一
方面，要衡量两个国家以及两个企业的文化差异带来
的影响。首先要充分研究双方的文化差异和共存点。尤其
是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以
减小两者间的差异。比如在欧洲，企业员工习惯于按时上下
班，没有加班观念。这一点在明基整合中体现较为明显。这
从文化角度上来看，明基作为中国台湾一家年轻的企
业，尚处于企业创业阶段。其企业文化相对于具有悠久历史
的西门子公司而言，十分薄弱。而且，企业文化里包含的浓
郁的中国文化与西门子严谨的德国文化形成了一定程度的
冲突。
就要求我们必须重视差异，尊重可容忍的差异，找到一个平
衡点，树立根本的价值观，求同存异，共同发展。
另一方面，要根据企业文化的实力去选择整合模式。明 从战略角度上来看，西门子手机业务一向追求产品的高
质量、科技的领先，而在时尚以及满足顾客需求方面，反应迟
钝 。在成本控制上，负担有较高标准的社会保障及法规限
制等，比明基较差。而明基以追求时尚、风格多样为称。双
方在战略上的定位不同，形成了观念上的冲突，带来了管理
文化上的冲突。
明基则希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，
形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和
文化观念。在并购之初，明基派出了１５人的精英团队进驻
德国，除了ＣＥＯ继续由德国人尤科盟担任外，各个部门均安
插了来自明基的主管，但这对整合却毫无作用。德国员工不
习惯向明基来的主管汇报工作，却喜欢越级向尤科盟汇报；
而且西门子手机部门的职工对明基的加班等要求，感到不
满。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异，使得明基
的文化整合进展迟缓，即使李馄耀亲自挂帅，仍无济于事。
西门子手机业务的管理模式等基本没有改变，最终也造成了
手机部门的经营惨淡。
这种典型的蛇吞象式的文化输入，忽略了作为软实力想
要影响别的文化所必须具备的实力这一因素。相比而言，联
想收购ＩＢＭ的ＰＣ业务，则采取了独立式的文化，这对于短
暂时期的稳定和发展具有显著的作用 。但从长远来看，还
必须经历将本企业的主要价值观输入的过程，这也必将是中
国跨国企业走出国门所要经历的一个妊痛。而明基在此事
件上，则显得操之过急。
四、从明基事件中得到的教ｉＪＩｌ￣ｎ建议
从明基收购西门子文化整合失败，参考联想等收购事件
后，在跨国企业文化整合中，应该有以下几点需要考虑：
第一，以企业战略为导向，以企业文化为基础，去衡量跨
国企业间的文化整合
在决定企业跨国并购的方案时，要以企业的发展战略为
导向，充分衡量被并购企业的文化制约力。从明基的事件
中，我们不难看出，当两个企业的战略定位和战略目标有很
大差异时，对整合两个企业的文化形成了重大的障碍。在拥
有共同的根本性的价值认同时，才能有效促进两个企业业务
的整合。
第二，从实际出发，采取合适的文化整合模式
基作为一个年轻的企业，其鲜明活跃的时尚型文化，与德国
西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。而希望
通过输出式文化整合去跨过国家文化和企业文化的天堑，对
明基而言，实有难度。只有把企业文化的发展阶段和企业战
略结合起来，选择合适的文化整合模式，才是跨国企业文化
的生存和发展之本。
第三，加强对法律法规及当地风俗规则的认识
跨国公司的文化整合面临的另一个重要问题就是法规
习俗的挑战。在欧洲，工会的力量极为庞大，成为影响企业
发展的重大因素。在德国，限制对企业的裁员，并要求给予
员工较高的社会保障等。明基现在有可能会面临德国劳工
部的法律起诉的困境。这构成了对跨国企业并购的一个法
律文化挑战。
第四，对被并购公司实行文化培训
作为输出文化的方式，应保证企业有足够的实力去整合
企业文化，摧毁原有文化，重建新生文化。这就要求企业加
强对被并购公司的文化培训。通过文化培训，形成一种紧迫
感，提升员工的敏感度，构造出新的愿景，塑造新的文化；并
通过不断的强化，才能替代旧的文化，重塑新的观念。
［参考文献］
［１］Ｋｏｇｕｔ，Ｂｒｕｃｅ；Ｓｉｎｇｈ，Ｈａｒｂｉｒ．Ｔｈｅ Ｅｆｆｅｃｔ Ｏｆ Ｎａｔｉｏｎａｌ Ｃｕｌｔｕｒｅ Ｏｎ Ｔｈｅ
Ｃｈｏｉｃｅ Ｏｆ Ｅｎｔｒｙ Ｍｏｄｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｔｕｄｉｅｓ，
Ｆａｌｌ １９８８；１９，３；ＡＢＩ／ＩＮＦＯＲＭ Ｇｌｏｂａｌ，Ｐｇ．４１１．
［２］Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，Ｇｅｅｒｔ．Ｔｈｅ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｏｆ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｉｓ ｃｕｌｔｕｒｅ［Ｊ］．
Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９４，３（１）：１～１４．
［３］西门子企业文化［ＥＢ／ＯＬ］．［２００８—０４—２０１．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｗｃｃｅｐ．
ｃｏｒｎ／ｓｐｅｃｉａｌ／Ｌｉｓｔ
５ １
＿—
１．Ｈｔｍ１．
［４］杨洁．企业并购整合研究［Ｍ］．北京：经济管理出版社，２００５：
２０７．
［５］明基断腕西门子分析师称德国公司反应速度迟缓［ＥＢ／ＯＬ］．
［２００８一ｏ４—２Ｏ］．ｈｔｔｐ：／／ｉｔ ｐｅｏｐｌｅ．ｃｏｎ．ｃｎ／ＧＢ／１０６８／４２８９９／
４８９４６７０．ｈｔｍ１．
［６］于桂琴．联想收购过程中的战略问题分析［Ｊ］．中共济南市委党
校学报，２００６（１）：２９—３１．
［责任编辑窦继来］
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２００８年７月
Ｊｕ１．２Ｏ０８
中国企业跨国并购的跨文化管理研究
一
以明基收购西门子手机业务为例
李松媛，王 坤
（中国人民大学劳动人事学院，北京１００８７２）
摘 要：随着中国逐渐融入全球经济体系，中国企业国际化已是一个不可逆转的潮流。联想集团、海尔集团、ＴＣＬ等中国企
业均已迈出了国际化的步伐。而明基对西门子手机业务的并购，更是两个文化差异巨大的企业的融合过程。虽然以失败告终，但
其经验教训对我们仍十分宝贵。分析明基和西门子文化整合过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择，总结明基文
化整合失败的教训，可以对其他实施跨国并购的中国企业于文化上有所启示。
关键词：跨国并购；企业文化；文化整合模式
中图分类号：Ｆ２７０文献标识码：Ａ文章编号：１００８－５４２４（２００８）０４－００６２－０３
随着经济全球化的推动和中国企业的壮大，越来越多的 （一）中德之间的国家文化差异
中国知名企业迈出了走向世界的步伐。从联想的收购风云
到海尔的国际化风波，中国市场风起云涌，明基收购西门子
手机业务更把这一势头推进一步。２００５年６月，明基闪电般
国家文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一
个国家的文化规范之间的差异程度（Ｋｏｇｕｔ，Ｓｉｎｇｈ，１９８８）…。
霍夫斯泰德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９８０）提出了确定国家文化特征的五
地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商。
然而经历了一年的憧憬和期待后，明基宣布放弃西门子手机
个维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、
男性度与女性度，长期导向与短期导向 Ｊ。这五个方面在中
业务，向德国申请破产保护，引起轩然大波。反观联想的整
合初步见效，业绩初显前景，以及ＴＣＬ的步履维艰，一个重要
的事实性结论凸现眼前：如何去整合不同的文化及整合文化
的成效，关系到一个跨国企业的生存。
～
德两国具体体现如下：
在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，
尊重个人的权利和自由。德国人喜欢依规章办事，遵守公共
法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓
、
明基收购西门子业务的目的
厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。德国
人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。也有人认为他们过于严
肃，缺乏幽默感。
在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重
人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的
特点。在自身的修养上，提倡注重精神内敛，偏重于“内在超
越”，即修身养性，清静无为。这就铸就了中国人怯懦、忍耐、
保守的民族文化观念，这种道德思想培养了中国人的重情、
作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计
能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有
取得良好的市场业绩。
而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻
名于众。明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用
西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优
势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续
发展提供更大的空间和平台。相比之下，西门子主营业务不
在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务
恋家、忠心的民族特性。中国的统治也多以统治人为管理思
想的核心，关注的是权威和权力的维持。
已成为其亏损部门，急于脱手。所以，双方你情我愿，拍手言
欢。
中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上
则不如德国。这些方面在明基的整合以及申请破产过程中，
二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差
异
都有所体现。中德文化的差异，为明基的整合提出了跨越国
家的挑战。
中国企业迈出国门的第一步所面临的挑战就是文化的
差异。明基和西门子从联媒的第一天，就被人戏称为时尚星
女郎与古板绅士的结合。其文化上的冲突，为企业的整合增
加了层层障碍。双方不仅存在着重大的国家文化差异，在企
业文化的差异上也十分显著。
收稿日期：２００８—０６—０３
（二）明基与西门子之间的企业文化的差异
作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业
文化著称。而明基作为一个中国新兴的刚近四年的企业，在
吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。
在以儒家思想为主培养下的中国企业文化，与德国企业
作者简介：李松媛（１９８６一），女，河南郑州人；王坤（１９８５一），男，河南濮阳人
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李松媛，王坤：中国企业跨国并购的跨文化管理研究
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６３
文化有着极大的不同。作为明基，几年的文化积淀，在整合
西门子手机业务时面临巨大的挑战。双方在微观上的具体
的企业文化差异体现如下：
３．融合式文化整合。融合式文化整合是指并购双方的
企业文化要素在相互渗透和共享的基础上，形成一种更加优
秀的新的企业文化。在并购双方企业都是强势企业，且都具
有优秀的企业文化，双方企业员工对各自企业文化的认同度
１．企业战略文化不同。西门子本身的本体的营业方向
性是生产大型电气设备，给客户以安全可靠的样子，追求高
质量、高品质的产品，关注创新；而以代工出身的明基的企业
文化和消费电子这块轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的，
都较高的情况下，适合采取此种文化整合模式。在并购整合
过程中，通过并购双方企业的相互沟通和交流，保留双方企
更关注产品的设计、顾客的需求。
２．企业管理文化不同。明基是一个创业型组织的管理
模式，强调创新和速度；而西门子则是一个管理性组织，更强
调规范和程序。
在人员的管理上，西门子公司把“员工是企业的企业家”
作为其管理理念 Ｊ。强调人性化管理，为员工提供了丰富的
培训和提升机会，让员工参加西门子管理学院的课程等；强
调法律和合同的遵守，为员工提供了稳健的社会保障和各种
福利，以保证企业员工为终身性质的员工方向努力。
明基强调员工是企业的“保护神”，注意加大人力资源管
理方面的投入，积极调动员工的积极性和忠诚心；挽留高科
技人才，崇尚竞争；注重以人文道德的感怀，吸引和维持人
才。在社会保障和员工职业安全保障上有别于德国西门子。
在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基
则更有灵活性。
３．企业在法律和工会方面的文化认识不同。在德国，工
会组织具有重要的力量，企业不能随意解雇员工，员工和公
司之间的权责关系以合同为准，加班等制度有严格的法律规
定。相比之下，中方企业在这些方面的文化认识不同。
三、明基的文化整合之道
（一）文化整合模式
通过对文献的阅读和整理，可以整理出以下四种文化整
合模式：
１．输入式文化整合。输入式文化整合是指并购企业将
自身文化注入到被并购企业中去，用并购企业的文化改造被
并购企业的文化。海尔在中国并购其他企业多采取此种模
式 Ｊ。这种整合模式要求并购企业必须有优秀的企业文化
和较强的文化灌注能力，而被并购企业则具有对原企业文化
上的低认同，生产业务具可被激活的能力，文化上与新文化
具备认同点。
２．独立式文化整合。独立式文化整合是指并购双方的
原有企业文化保持独立或者基本不作改变。这种模式要求
并购双方都具有强势的优秀企业文化，员工对各自企业的文
化认同度较高；同时，并购整合过程中，并购双方员工的接触
机会不是很多，不会因为企业文化差异而产生大的矛盾冲
突。
跨国并购企业可以考虑采取此种文化整合模式，因为不
同国家文化背景下的并购双方的企业文化差异是非常大的，
甚至是相互对立的。在这种情况下，通过并购双方的沟通和
交流，在并购整合的前期阶段保持双方企业文化的独立性，
可以有效避免较大的文化冲突的发生，促进企业的长远发
业文化中的精华，在原有双方企业文化的基础上，培育出一
种更加优秀的企业文化。
４．促进式文化整合。促进式文化整合是指并购企业在
保持原有企业文化的同时接纳被并购企业文化中的合理部
分。当被并购企业员工对原有企业文化认同度较高，被并购
企业文化较优秀，并能对并购企业的文化产生良好的影响
时，并购企业可以在保持本企业优秀文化的基础上，借鉴和
吸收被并购企业文化中的合理部分，使并购企业的文化体系
更完善、内容更科学。
参考上述整合方式，根据并购企业和被并购企业的文化
的强弱及企业战略定位，对跨国企业并购可采取的方式可归
纳为下图来表示：
强
弱
弱 强 嘲企、 文化
这四种文化整合模式不是彼此孤立、相互隔离的，而是
包含了双方企业文化彼此交流、相互学习的精神实质。在实
践中，可以将其结合起来搭配使用，形成各种组合模式，以完
成单个模式无法完成的使命。
在选择文化整合模式时应考虑的主要因素有：第一，企
业战略的发展阶段和企业战略发展方向决定了企业在采取
并购时的战略定位。企业并购战略中的并购目的和并购方
式，直接影响着文化整合模式的选择。第二，并购双方的企
业文化。并购双方企业文化的发展程度及对多元文化的容
忍度，直接影响到文化整合模式的选择。
（二）明基所采取的文化整合模式
文化的整合，可以认为和组织变革具有类似的过程，尤
其是对输入性的跨国企业文化整合过程。它要经过冰
冻——解冻——再冰冻三个过程。冰冻阶段，就是对原有文
化的一种保护和维持。这样有助于形成一种稳定的局面，保
证被并购企业的士气的稳定性。在解冻阶段，是要在新文化
的推力和原文化的反推力的相互博弈产生。在这个过程中，
通过加强文化培训等方式，逐渐提升新文化的影响，渗入到
原文化中，并最终取代原文化。这是影响一个新文化生存与
否的关键阶段。再冰冻阶段，就是要加强对新形成的新文化
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的巩固和强化，进一步维护新文化的地位。而对明基而言，
这条道路充满了艰辛。
一
方面，要衡量两个国家以及两个企业的文化差异带来
的影响。首先要充分研究双方的文化差异和共存点。尤其
是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以
减小两者间的差异。比如在欧洲，企业员工习惯于按时上下
班，没有加班观念。这一点在明基整合中体现较为明显。这
从文化角度上来看，明基作为中国台湾一家年轻的企
业，尚处于企业创业阶段。其企业文化相对于具有悠久历史
的西门子公司而言，十分薄弱。而且，企业文化里包含的浓
郁的中国文化与西门子严谨的德国文化形成了一定程度的
冲突。
就要求我们必须重视差异，尊重可容忍的差异，找到一个平
衡点，树立根本的价值观，求同存异，共同发展。
另一方面，要根据企业文化的实力去选择整合模式。明 从战略角度上来看，西门子手机业务一向追求产品的高
质量、科技的领先，而在时尚以及满足顾客需求方面，反应迟
钝 。在成本控制上，负担有较高标准的社会保障及法规限
制等，比明基较差。而明基以追求时尚、风格多样为称。双
方在战略上的定位不同，形成了观念上的冲突，带来了管理
文化上的冲突。
明基则希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，
形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和
文化观念。在并购之初，明基派出了１５人的精英团队进驻
德国，除了ＣＥＯ继续由德国人尤科盟担任外，各个部门均安
插了来自明基的主管，但这对整合却毫无作用。德国员工不
习惯向明基来的主管汇报工作，却喜欢越级向尤科盟汇报；
而且西门子手机部门的职工对明基的加班等要求，感到不
满。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异，使得明基
的文化整合进展迟缓，即使李馄耀亲自挂帅，仍无济于事。
西门子手机业务的管理模式等基本没有改变，最终也造成了
手机部门的经营惨淡。
这种典型的蛇吞象式的文化输入，忽略了作为软实力想
要影响别的文化所必须具备的实力这一因素。相比而言，联
想收购ＩＢＭ的ＰＣ业务，则采取了独立式的文化，这对于短
暂时期的稳定和发展具有显著的作用 。但从长远来看，还
必须经历将本企业的主要价值观输入的过程，这也必将是中
国跨国企业走出国门所要经历的一个妊痛。而明基在此事
件上，则显得操之过急。
四、从明基事件中得到的教ｉＪＩｌ￣ｎ建议
从明基收购西门子文化整合失败，参考联想等收购事件
后，在跨国企业文化整合中，应该有以下几点需要考虑：
第一，以企业战略为导向，以企业文化为基础，去衡量跨
国企业间的文化整合
在决定企业跨国并购的方案时，要以企业的发展战略为
导向，充分衡量被并购企业的文化制约力。从明基的事件
中，我们不难看出，当两个企业的战略定位和战略目标有很
大差异时，对整合两个企业的文化形成了重大的障碍。在拥
有共同的根本性的价值认同时，才能有效促进两个企业业务
的整合。
第二，从实际出发，采取合适的文化整合模式
基作为一个年轻的企业，其鲜明活跃的时尚型文化，与德国
西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。而希望
通过输出式文化整合去跨过国家文化和企业文化的天堑，对
明基而言，实有难度。只有把企业文化的发展阶段和企业战
略结合起来，选择合适的文化整合模式，才是跨国企业文化
的生存和发展之本。
第三，加强对法律法规及当地风俗规则的认识
跨国公司的文化整合面临的另一个重要问题就是法规
习俗的挑战。在欧洲，工会的力量极为庞大，成为影响企业
发展的重大因素。在德国，限制对企业的裁员，并要求给予
员工较高的社会保障等。明基现在有可能会面临德国劳工
部的法律起诉的困境。这构成了对跨国企业并购的一个法
律文化挑战。
第四，对被并购公司实行文化培训
作为输出文化的方式，应保证企业有足够的实力去整合
企业文化，摧毁原有文化，重建新生文化。这就要求企业加
强对被并购公司的文化培训。通过文化培训，形成一种紧迫
感，提升员工的敏感度，构造出新的愿景，塑造新的文化；并
通过不断的强化，才能替代旧的文化，重塑新的观念。
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［责任编辑窦继来］