2024年5月16日发(作者：桥文惠)
苏宁电器竞争环境之五力模型分析
请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,
研究其竞争战略的选择.
第一、行业内竞争分析
影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业
中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现
有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，
如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析
整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止
2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进
一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达
1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007
年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.
产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，
海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为14。65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁
为21。7亿元,国美为10。48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半
年的利润就超国美10。12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家
电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍
存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这
将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润
继续增长问题。
（4）、多元化经营手段的使用
再有就是,我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售
网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展.整
个竞争的战场蔓延到网络营销等领域.而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了
较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
家电网购企业带来的冲击与威胁大。
(5）、行业的固定成本和库存成本高
家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导
致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂
贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。通
货膨胀带来的成本上升的压力,使得这种情况恶化.
（6）、行业退出壁垒高。如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本,以
及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关
的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业
内企业不得不背水一战,由此竞争之激烈可见一斑。
第二、供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切.三星、诺基亚、索尼等外资
品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商
榜单.这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，
单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两
大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应
商来说，无疑是很难接受的。
苏宁电器的前五供应商已经由2008年的只有国内品牌海尔一家，到2009年和2010年
上半年的海尔、美的、海信三家，苏宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低,国产品牌的
采购占比在逐渐提升。
（1）、对供应商控制力和谈判能力的增强
门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对
上游供应商的控制能力和谈判能力。一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈
中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。2009年，苏
宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3％的增长率也远高于国
美电器的2。1%.从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9％，国美电器不升
反降为14.1％，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器
的增长速度。从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置.苏宁
电器的规模优势越发明显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电
器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。
（2）、供应链资源的优化
长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作
建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”.为此,苏
宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入
的比例.这种做法也得到了供应商的认可。
2024年5月16日发(作者：桥文惠)
苏宁电器竞争环境之五力模型分析
请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,
研究其竞争战略的选择.
第一、行业内竞争分析
影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业
中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现
有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，
如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析
整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止
2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进
一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达
1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007
年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.
产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，
海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为14。65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁
为21。7亿元,国美为10。48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半
年的利润就超国美10。12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家
电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍
存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这
将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润
继续增长问题。
（4）、多元化经营手段的使用
再有就是,我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售
网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展.整
个竞争的战场蔓延到网络营销等领域.而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了
较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。
家电网购企业带来的冲击与威胁大。
(5）、行业的固定成本和库存成本高
家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导
致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂
贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。通
货膨胀带来的成本上升的压力,使得这种情况恶化.
（6）、行业退出壁垒高。如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本,以
及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关
的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业
内企业不得不背水一战,由此竞争之激烈可见一斑。
第二、供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切.三星、诺基亚、索尼等外资
品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商
榜单.这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，
单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两
大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应
商来说，无疑是很难接受的。
苏宁电器的前五供应商已经由2008年的只有国内品牌海尔一家，到2009年和2010年
上半年的海尔、美的、海信三家，苏宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低,国产品牌的
采购占比在逐渐提升。
（1）、对供应商控制力和谈判能力的增强
门店数目、网络布局和销售能力是零售企业的核心竞争力之一，这直接决定了零售商对
上游供应商的控制能力和谈判能力。一直以来，国美电器的规模优势使其在于供应商的博弈
中获得了更多的话语权，而目前这一优势正在被苏宁电器逐渐缩小甚至反超。2009年，苏
宁电器以1170多亿的销售总规模领先于国美电器的1068亿元，14.3％的增长率也远高于国
美电器的2。1%.从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店增幅为15.9％，国美电器不升
反降为14.1％，而苏宁电器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过了国美电器
的增长速度。从目前的发展趋势来看，国美电器和苏宁电器的扩张轨迹已经开始倒置.苏宁
电器的规模优势越发明显，销售能力不断增强，门店数量也在不断增加。国美电器和苏宁电
器在可供与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态势。
（2）、供应链资源的优化
长期以来，苏宁电器在和供应商的合作上，是朝着“简化”的模式做的，即双方的合作
建立在价格多高、苏宁电器销售多少的基础之上，而这个新模式的就是“吃差价”.为此,苏
宁电器一直在努力提高主营业务收入，即商品销售的能力和水平，而尽量减少其他业务收入
的比例.这种做法也得到了供应商的认可。