2024年6月12日发(作者：姜孤菱)
并购整合的两个典型案例
(一)格林柯尔整合美菱
并购能否成功，关键是并购后的整合。对于美菱未来的整合工作，格林柯尔创始人顾雏军
似乎并不担忧，要知道，当初科龙内外部关系错综复杂的硬骨头”他都已经啃了下来。虽然
科龙没有摘掉“ST”的帽子，但是从2001年超过15亿元的巨额亏损到2002年的9000万元
利润，经营状况的改善有目共睹。
“美菱的亏损跟体制有关。”顾雏军分析说，“1992年11月美菱转制，以合肥美菱电
冰箱总厂为主体的合肥美菱股份有限公司正式成立，并于次年在深圳挂牌上市。由于集团公
司转制过程中的一些问题，导致美菱股份在为集团公司担保过程中背上了巨亏的包袱；加上
家电行业的竞争激烈，日子并不好过。但是格林柯尔的入主，已经帮助美菱脱离了原来‘婆
婆’的掌控，成为更纯粹的市场化企业。对于提升企业竞争力问题，科龙的复苏已经提供了
一套可行的方案。”
“从价值链上看，降低上游零部件成本，或者提高给下游销售渠道的货品价格，以及企
业自身内部业务流程的管理水平等的提高都能给企业带来利润，而科龙业绩提升就是一个系
统改造的结果。”顾雏军介绍了他的整合秘诀，并具体强调了以下四点：
1．降低成本
在价格不变的情况下，成本的降低意味着利润的增加；同时，只有当企业的成本低于同
行时，才能获得高于行业平均水平以上的利润。科龙扭亏为盈，第一个重拳就是大大降低了
生产成本。当然，国内冰箱年销售量增长是5％，整体价格却每年下降4％，成本的下降只
有高于这个速度，企业才能保证持续、稳定的利润。买进美菱后，格林柯尔的采购量足够大，
以量制价，可以将压力转移至上游供应商身上，使降低价格成为可能。2003年9月，科龙、
美菱等进行采购的联合招标，涉及品种超过500种，获得较低的采购价格。同时，生产流程
设计、改造、信息手段的应用等也都是降低成本所必要的措施。
2．渠道整合
并购美菱后顾雏军计划将五个品牌销售渠道统一，重新实行渠道招标，两家公司共同控
制经销商，改变靠一家企业的控制力度差的状况，保证同一品牌市场价格的稳定。顾雏军要
详细规划五个品牌的市场定位，并希望各品牌形成60％的合作关系，将竞争关系降低到
40％。
3．地域布局、物流等管理系统的完善
并购美菱后顾雏军的战略部署是：科龙坐镇华南；华东基地是上菱；吉诺尔供应东北、
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华北市场；美菱则可以主攻华中腹地，并支撑华东地区。生产基地的规划，使物流成本降低，
最终获得价格优势。
4．国际销售渠道的拓展
因为国际市场价格和利润水平高于国内市场，在国际市场上抢占先机，无疑是远远抛开
竞争对手的有力举措。根据科龙年报数字，国际市场销量在科龙销售总量中所占比例，已由
2001年前的不足10％I-_升到2004年的41％，再到2005年上半年的48％。2004年，冰箱
外销业务增长更是高达87．5％。
(二)海尔集团兼并红星电器公司
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上
发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁
张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股
及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107
位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，1996
年销售收入达62亿元，1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冰柜、空
调、洗衣机、微波炉等几十个门类，集团年销售收入过亿元的企业有十几个。1996年出口
创汇达5700万美元，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30
多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展
成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
1．背景
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣
机达70万台，年销售收入超过5亿元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多
年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143．65％，资不抵债1．6亿元，前景堪忧。
为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器
股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥
下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
2．并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。
一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为
波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半
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2024年6月12日发(作者：姜孤菱)
并购整合的两个典型案例
(一)格林柯尔整合美菱
并购能否成功，关键是并购后的整合。对于美菱未来的整合工作，格林柯尔创始人顾雏军
似乎并不担忧，要知道，当初科龙内外部关系错综复杂的硬骨头”他都已经啃了下来。虽然
科龙没有摘掉“ST”的帽子，但是从2001年超过15亿元的巨额亏损到2002年的9000万元
利润，经营状况的改善有目共睹。
“美菱的亏损跟体制有关。”顾雏军分析说，“1992年11月美菱转制，以合肥美菱电
冰箱总厂为主体的合肥美菱股份有限公司正式成立，并于次年在深圳挂牌上市。由于集团公
司转制过程中的一些问题，导致美菱股份在为集团公司担保过程中背上了巨亏的包袱；加上
家电行业的竞争激烈，日子并不好过。但是格林柯尔的入主，已经帮助美菱脱离了原来‘婆
婆’的掌控，成为更纯粹的市场化企业。对于提升企业竞争力问题，科龙的复苏已经提供了
一套可行的方案。”
“从价值链上看，降低上游零部件成本，或者提高给下游销售渠道的货品价格，以及企
业自身内部业务流程的管理水平等的提高都能给企业带来利润，而科龙业绩提升就是一个系
统改造的结果。”顾雏军介绍了他的整合秘诀，并具体强调了以下四点：
1．降低成本
在价格不变的情况下，成本的降低意味着利润的增加；同时，只有当企业的成本低于同
行时，才能获得高于行业平均水平以上的利润。科龙扭亏为盈，第一个重拳就是大大降低了
生产成本。当然，国内冰箱年销售量增长是5％，整体价格却每年下降4％，成本的下降只
有高于这个速度，企业才能保证持续、稳定的利润。买进美菱后，格林柯尔的采购量足够大，
以量制价，可以将压力转移至上游供应商身上，使降低价格成为可能。2003年9月，科龙、
美菱等进行采购的联合招标，涉及品种超过500种，获得较低的采购价格。同时，生产流程
设计、改造、信息手段的应用等也都是降低成本所必要的措施。
2．渠道整合
并购美菱后顾雏军计划将五个品牌销售渠道统一，重新实行渠道招标，两家公司共同控
制经销商，改变靠一家企业的控制力度差的状况，保证同一品牌市场价格的稳定。顾雏军要
详细规划五个品牌的市场定位，并希望各品牌形成60％的合作关系，将竞争关系降低到
40％。
3．地域布局、物流等管理系统的完善
并购美菱后顾雏军的战略部署是：科龙坐镇华南；华东基地是上菱；吉诺尔供应东北、
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华北市场；美菱则可以主攻华中腹地，并支撑华东地区。生产基地的规划，使物流成本降低，
最终获得价格优势。
4．国际销售渠道的拓展
因为国际市场价格和利润水平高于国内市场，在国际市场上抢占先机，无疑是远远抛开
竞争对手的有力举措。根据科龙年报数字，国际市场销量在科龙销售总量中所占比例，已由
2001年前的不足10％I-_升到2004年的41％，再到2005年上半年的48％。2004年，冰箱
外销业务增长更是高达87．5％。
(二)海尔集团兼并红星电器公司
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上
发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁
张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股
及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107
位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，1996
年销售收入达62亿元，1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱、冰柜、空
调、洗衣机、微波炉等几十个门类，集团年销售收入过亿元的企业有十几个。1996年出口
创汇达5700万美元，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30
多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展
成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
1．背景
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣
机达70万台，年销售收入超过5亿元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多
年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143．65％，资不抵债1．6亿元，前景堪忧。
为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器
股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥
下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
2．并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950万台。
一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为
波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半
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